Pour créer une culture d’apprentissage, pensez au-delà des formations MEL : pensez aux stratégies de changement de comportement

Par Loïc Watine, Julie Bélanger et Joachim Krapels

Pensez à la dernière session de formation à laquelle vous avez assisté sur le suivi, l’évaluation et l’apprentissage (MEL). Maintenant, comment l’utilisez-vous aujourd’hui ? Nous sommes prêts à prendre le pari que vous n’en utilisez pas beaucoup au-delà de quelques idées, tout au plus vous avez peut-être adopté quelques pratiques. Malheureusement, la plupart des connaissances et des compétences acquises grâce aux formations s’évaporent assez rapidement. Et il n’y a aucune raison de supposer que la formation MEL pour l’apprentissage organisationnel fait mieux. En tant que personnes MEL, nous devons prendre cela au sérieux et repenser la façon dont nous aidons les organisations à commencer à apprendre.

L’apprentissage organisationnel est essentiellement un changement de comportement et doit être abordé en tant que tel. Les modèles existants de changement de comportement peuvent donc nous aider à mieux comprendre ce changement difficile dans les organisations. Dans un nouvel article publié dans Alliance Magazine, nous avons appliqué un cadre comportemental bien connu, le modèle COM-B, à l’apprentissage organisationnel comme moyen d’organiser les connaissances que nous avons acquises sur ce sujet au cours des dernières années, et pour creuser plus profondément dans ce qu’il faut pour y parvenir. En bref, ce cadre stipule que le comportement est influencé par : la capacité, l’opportunité et la motivation. Pour nos besoins, l’idée est que la création d’une organisation apprenante implique non seulement de cibler les capacités au sein des organisations, mais également de créer des opportunités d’apprentissage et de renforcer la motivation des membres du personnel.

Cadre COMB adapté

L’application de cette optique à nos expériences et à nos efforts passés en matière de création de cultures d’apprentissage organisationnel nous a apporté un certain nombre d’informations. Vous devrez lire l’article pour la liste complète, mais voici quelques exemples concrets, un pour chaque élément du modèle COM-B :

  • Aptitude: les capacités requises pour vraiment apprendre consistent autant à faire de nouvelles choses qu’à surmonter des préjugés profondément enracinés. Le biais de confirmation, la résistance au changement, le biais de positivité et autres peuvent nous conduire à mal interpréter les données ou même nous empêcher de rechercher des preuves en premier lieu. Le ciblage direct des biais peut être un domaine négligé dans le renforcement des capacités d’apprentissage organisationnel.
  • Opportunité: Il est essentiel de créer des opportunités pour que les comportements MEL aient lieu, et cela signifie lui allouer des ressources. Nous constatons qu’un défi commun est lié à la budgétisation de la MEL sur des projets ou des initiatives. Se mettre d’accord sur des règles empiriques (par exemple, 5 % du budget devrait être consacré à la MEL) peut être utile pour protéger ce qui est souvent coupé en premier au stade de la conception. Mais c’est encore mieux si ces règles empiriques tiennent compte du niveau de maturité du programme : alors que même 2 % pourraient suffire dans le contexte d’un programme éprouvé fonctionnant à très grande échelle, les dépenses MEL optimales pour un programme à petite échelle pilote innovant, où l’apprentissage devrait être l’objectif principal, pourrait bien représenter plus de 30 pour cent du budget total.
  • Motivation: Un défi majeur que nous voyons est que les structures d’incitation existantes conduisent généralement les gens à être plus enclins à faire en sorte que quelque chose « ait l’air » de réussir que de s’engager dans un apprentissage itératif approfondi. Nous constatons que définir les objectifs du projet autour d’une compréhension et d’une résolution réelles des problèmes peut aider à créer un espace permettant de se demander en permanence comment obtenir un impact réel et durable. Cela signifie qu’au lieu de simplement réutiliser une intervention qui a été utilisée dans d’autres contextes, nous prenons le temps de définir clairement le problème que nous essayons de résoudre, en creusant ses causes profondes, afin de concevoir des solutions sur mesure qui ciblent spécifiquement ces causes profondes.

En tant que personnes MEL, nous avons tendance à penser à la formation technique (aptitude) comme la solution pour aider nos organisations à mieux apprendre. Cela n’est clairement pas suffisant pour créer un changement organisationnel significatif et durable – les dirigeants organisationnels (avec le soutien des équipes MEL) doivent également créer un environnement favorable qui encourage l’apprentissage (opportunité), et de susciter l’intérêt et l’investissement des équipes (motivation). De toute évidence, c’est plus facile à dire qu’à faire, mais nous espérons que l’article fournira quelques idées sur la façon de le faire dans la pratique. Faites-nous savoir dans les commentaires ci-dessous si vous pensez à d’autres!


Loïc Watine est le directeur de Right Fit Evidence Advisory Unit chez Innovations for Poverty Action. Julie Bélanger est la directrice de Better Purpose. Joachim Krapels est le directeur scientifique du groupe Effective Philanthropy de Porticus.

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